Vorwort

Ich war im Verlauf meiner Karriere mehr als zehn Jahre lang als CEO in großen Versicherungskonzernen tätig. Entscheidungsfindung ist ein kontinuierlicher, prägender Aspekt meines Arbeitsalltags und genau das, was Mitarbeitende mit und ohne Führungsverantwortung von mir erwarten. Ich habe während meiner beruflichen Laufbahn eine Menge gelernt, von der Produktvielfalt bis hin zu den Schattierungen der Märkte und den Präferenzen der einzelnen Akteurinnen und Akteure. Vor allem habe ich jedoch gelernt, Entscheidungen in unsicheren Zeiten und in den unterschiedlichsten Krisensituationen zu treffen.

Dieses Wissen und die langjährige Erfahrung haben mich nach meiner Überzeugung befähigt, fundierte, gute Entscheidungen zu treffen, die den aktuellen Entwicklungen in unserer Branche Rechnung tragen.

Die Versicherungsbranche befindet sich heute – wie jeder andere Industriezweig – im Umbruch. Was einst als reifer, hochgradig regulierter und relativ stabiler Wirtschaftssektor galt, ist nun infolge der technologischen Fortschritte und der veränderten Kundenbedürfnisse und Erwartungen der Stakeholder einem rasanten und grundlegenden Wandel unterworfen.

Zukunftsweisende Technologien, insbesondere die digitale Konnektivität, Big Data und Künstliche Intelligenz (KI) haben innovative Wettbewerbsteilnehmende auf den Plan gerufen und den Branchenführern neue Chancen eröffnet. Die digitale Konnektivität – die Vernetzung auf der Grundlage digitaler Infrastrukturen – ermöglicht uns heute zum Beispiel, unserer Klientel nützliche und notwendige Dienstleistungen anzubieten und den Zugang zu einer Versicherung zu erleichtern und zu beschleunigen. Big Data, die in großer Menge, Vielfalt und mit hoher Geschwindigkeit anfallenden Daten, erlauben uns, Risiken mit der gebotenen Sorgfalt einzupreisen, Klientinnen und Klienten mit guter Risikobewertung zu belohnen und die Kreditexpositionen angemessen zu steuern. KI schafft hervorragende Möglichkeiten, Serviceleistungen zu verbessern und präzisere Risikobewertungsmodelle zu entwickeln.

Die rapiden Veränderungen der Kundenpräferenzen und Erwartungen sind nicht nur ein Ergebnis des technologischen Fortschritts, sondern auch auf den demografischen Wandel zurückzuführen. Mit dem Aufstieg der Gen Z, der zwischen Mitte der 1990er und Anfang der 2010er Jahre geboren, entstanden Erwartungen ganz eigener Art. Für die Angehörigen dieser Generation sind Kompetenz im Bereich der digitalen Technologien, das Bedürfnis nach personalisierten und zweckdienlichen Serviceleistungen und ein ausgeprägtes Umweltbewusstsein charakteristisch. Sie interessieren sich zunehmend für Versicherungsprodukte, die auf ihre Nachhaltigkeitsziele ausgerichtet sind. Dazu zählen zum Beispiel Versicherungspolicen, die Schutz für öko-freundliche Initiativen, grüne Technologien und Risiken bieten, die mit dem Klimawandel einhergehen.

Das Thema Nachhaltigkeit verändert nicht nur die Erwartungen der Klientel, sondern auch vieler anderer Stakeholder. Die Stakeholder im Versicherungssektor repräsentieren ein breites Spektrum, das Investoren, Regulierungsbehörden, Interessenverbände und die allgemeine Öffentlichkeit umfasst. Sie fordern zunehmend, dass Versicherungsunternehmen eine aktive Rolle bei der Lösung von Umwelt- und sozialen Problemen übernehmen. Das schließt eine Verpflichtung auf nachhaltige Praktiken ein, zum Beispiel die Reduzierung des CO2-Fußabdrucks, die Unterstützung erneuerbarer Energien und die Bereitstellung von Versicherungsprodukten, die Nachhaltigkeit fördern, wie Policen für grüne Unternehmen oder Projekte, die erneuerbare Energien voranbringen. Auch der Ruf nach mehr Transparenz und ethischem Verhalten wird immer lauter. Stakeholder erwarten von den Versicherungskonzernen, dass sie ihre Umwelt-, Sozial- und Corporate-Governance-Bilanz offenlegen, das heißt, Bericht über ihre Initiativen hinsichtlich Kohlenstoffemissionen, Diversität und Inklusion zu erstatten und sich, unter anderem, verantwortungsbewusste Investitionspraktiken auf die Fahnen zu schreiben. Vor allem Investorengruppen bewerten Versicherungskonzerne zunehmend nach ihrer Herangehensweise an das Thema Nachhaltigkeit. Unternehmen, die Nachhaltigkeit begrüßen, stehen angesichts der vielfältigen Umwelt- und gesellschaftlichen Disruptionen bei den Anlegern, die Wert auf zukunftsfähige Renditen legen, hoch im Kurs, weil diese als resilienter eingestuft werden.

Diese Veränderungen verlangen sowohl von Organisationen als auch von Führungskräften Agilität und Reaktionsfähigkeit.

Doch Agilität beschränkt sich nicht nur auf einen adäquaten Umgang mit diesen Formen des Wandels. Auch die Fähigkeit, adäquat auf die erhöhte Unsicherheit zu reagieren, ist von zentraler Bedeutung. Die Unvorhersehbarkeit, die mit den neuen Technologien, dem veränderten Verhalten der Klientel und den aufscheinenden Erwartungen der Stakeholder Einzug gehalten hat, wird von den geopolitischen Entwicklungen und neuen Risiken wie dem Ausbruch von Pandemien in den Fokus gerückt. In einem volatilen Umfeld, das von Kriegen, geopolitischen Krisen und neuen Gesundheitskrisen geprägt ist, sieht sich die Versicherungsbranche – genau wie viele andere Wirtschaftssektoren – zunehmender Unsicherheit und zahlreichen Risiken gegenüber. Geopolitische Verwerfungen können zu wirtschaftlicher Instabilität, regulatorischen Anpassungen und wachsender Sorge um die Sicherheit führen.

Niemand kann wirklich voraussagen, wie sich dieser Wandel weiterentwickeln wird, wohin er führen und wie die Versicherungsbranche am Ende dieses Jahrzehnt aussehen wird.

Wissen und Erfahrung haben uns in der Vergangenheit gute Dienste geleistet, aber sie sind möglicherweise nicht ausreichend, um große Unternehmen in unserem Wirtschaftssektor zukunftssicher aufzustellen und so zu führen wie noch vor wenigen Jahrzehnten. Im Gegenteil, Wissen und Erfahrung mögen die Eckpfeiler einer effektiven Entscheidungsfindung sein, aber sie können uns blind für die neuen Herausforderungen und Chancen in einer rastlosen, sich rapide verändernden, unsicheren Zeit machen.

Dieses Buch bietet Orientierungshilfen für die Optimierung unseres Wissens- und Erfahrungspotenzials in Szenarien, die von Unsicherheit geprägt sind. Es beschreibt einen Entscheidungsfindungsansatz, der auf kollaborativer Teamarbeit, kritischem Denken, Daten und Fakten, intellektueller Bescheidenheit und Werten aufbaut.

Kollaborative Teamarbeit bedeutet, dass auf sämtlichen Ebenen der Organisation unterschiedliche Perspektiven, Ideen und Standpunkte ermutigt, zusammengetragen und in Entscheidungsprozessen verankert werden, die unter dem Strich vielschichtiger und fundierter sind.

Kritisches Denken bedeutet, sich an der Praxis zu orientieren, Fragen zu stellen, statt Antworten im Alleingang durchzusetzen, oder bereit zu sein, sich Zeit zu nehmen, um nachzuhaken, zum Beispiel mit Überlegungen wie »Was überzeugt mich an meiner Problemlösung?«, »Von welchen Annahmen gehe ich aus?« oder »Warum hältst du deine Option für die beste? Welche Hypothesen liegen ihr zugrunde?«.

Daten und Fakten bieten die Möglichkeit, unseren Entscheidungsfindungsansatz anzupassen, indem wir Hypothesen und Annahmen überprüfen und validieren, sprich auf seine Praxistauglichkeit testen. Es geht darum, unseren Denk- und Sprachmustern auf den Grund zu gehen, die mit unseren Überzeugungen einhergehen. Es gilt, unser Narrativ zu verändern, von »Ich bin überzeugt …« zu »Meine Hypothese lautet …« oder »Ich gehe davon aus …«. Überzeugungen sind persönlich, rigide und schwer infrage zu stellen. An den Grundfesten einer Überzeugung zu rütteln, wird oft als Versuch gewertet, die Identität oder den Charakter eines Menschen in Zweifel zu ziehen. Hypothesen und Annahmen sind im Gegensatz dazu kein persönliches Attribut. Sie sind ausschließlich das, was sie sind: Thesen und Theorien, die sich überprüfen und validieren lassen. Sie sind flexibel und können sich ändern, wenn neue Fakten auftauchen. Diese Flexibilität ermöglicht Lernprozesse, fördert die Anpassung an neue Gegebenheiten und weicht starre Denk- und Entscheidungsmuster auf.

Intellektuelle Bescheidenheit erfordert die Erkenntnis, dass sie im Führungsverhalten unverzichtbar ist, weil wir nicht alle Antworten haben und von anderen lernen können.

Werte sind der innere Kompass, an dem wir die Entscheidungsfindung ausrichten sollten. In dynamischen Situationen sehen wir uns bisweilen einem Dilemma gegenüber, da keine der verfügbaren Optionen wünschenswert ist. Wenn uns die Möglichkeit oder die Zeit fehlt, nach einer optimalen Lösung zu suchen, müssen wir uns manchmal mit einer Entscheidung begnügen, die sich später als die falsche Wahl erweisen könnte. In solchen Situationen spielen Werte – unser innerer Kompass – eine wichtige Rolle. Wenn sich die Umstände rapide verändern, und nicht zu unseren Gunsten, müssen wir am Ende des Tages vielleicht feststellen, dass wir den falschen Weg eingeschlagen haben. Aber zumindest haben wir mit einer Entscheidung richtiggelegen: unsere »Follower« ins Boot zu holen und zu inspirieren, was...